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中层经理的目标管理及其工作追踪
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2014-10-9 20:22:05

  中国的经理,一切行动听指挥的执行力是比较强的,工作的计划性还可以,最差的是什么呢?一个是沟通能力,再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美,最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。

  德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广,但实施中却有很多企业走形变样,其中一个痼疾就是工作追踪很差,如果没有工作追踪,目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。上次我们讨论了如何制定一个好目标,这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。——企业培训师:刘捷

  目标管理重在工作追踪

  根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心目的,一个是激励,一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制,从这个意义上讲,那就不光是设定目标,而是要使整个组织把各种资源调动起来,围绕目标往前走,这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离,通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估,然后把这个信息进行反馈,并采取一定的措施,保证我们的目标能够按照原来的设定实现。

  中层经理根据工作追踪方法,进行下面的工作:

  衡量工作进度及其结果。

  评估结果,并与工作目标进行比较。

  对下属的工作进行辅导。

  如果在追踪的过程中,发现严重的偏差,就要找出和分析原因。

  采取必要的纠正措施,或者变更计划。

  有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主,每天都能保证不迟到、不早退,在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工,问他们这样做的理由,他们会说“我就看到某某工作认真了,所以他就是好员工,某某人我从来没看见他干什么。”

  实际上,因为经理的精力有限,不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性,另一方面,很可能伤害到其他员工的感情,从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来,没有人再去重视这个过程。

  因此,工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果,同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。

  完成计划并不等于没有偏移目标

  有一家IT方面的集团,在北京有一家分公司,年中的时期,总部发现分公司已经实现了全年的营业额,所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现,分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品,而是他们发现一些客户有特别需求,就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。

  从营业额的角度讲,它是完成了。但是实际上,它没有完成公司的目标,作为北京分公司,它最核心的目标是销售工作,这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说,我们养你干嘛,在我的战略棋盘上,你这个分公司没有意义,你挣钱多有什么意义,我公司今年的新产品想在北京市场销售,你没有打开市场局面。

  实质上,我们工作追踪是追什么?是追踪业绩情况与目标的距离,还是追踪他和目标之间的偏离程度?应当说,工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走,偏离目标是最可怕的,表面上完成计划并不等于没有偏离目标。

  订目标为什么没有用?

  为什么在企业里,大家会说计划赶不上变化,目标变来变去,觉得订目标没有用?主要有以下几点原因:

  第一,目标经常变。很多企业的目标,每年都订,但每年都变,这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下,他知道你现在订了,将来还要变,结果订目标的时候,经理们心中实际上是不在乎的。

  第二,不关注目标的结果。目标进行得怎么样,没有及时进行修正和评估。在这种情况下,经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面,前面订了目标以后,后期到底做了什么,是不是按照这个目标来走,到最后是不是达成了目标也没有人管,完全没有工作追踪,这样一来,做为执行层的经理来讲,对目标实际上是不认同的,或者说是根本没有认真去推进。

  没有授权就谈不上目标管理

  当我们谈到目标管理的时候,就涉及到授权问题。实际上,目标管理和授权是统一的,如果没有相应的授权,就没有相应的目标管理。

  我们现在要讲的问题是,给了下属一定的授权后,为什么还要进行追踪?下属也会问这个问题,你既然授权了,怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚,工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要害就在于,对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价,就是说,你现在

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