业结构上，减少了以往以水工建筑为主的工程建设人才，增加电力系统自动化、水电站动力设备工程、自动控制、计算机等电厂急需专业人员;在学历层次上，以大专、本科学历为主，本科生比例超过85%。1995年10月，建管局开始选派人员赴其他电厂培训，历时4年多，培训工作既保证充足的时间，又兼顾专业化和系统化。同时，注重人才在工作中锻炼成长。利用小浪底电厂接机调试的建设时机，组织运行维护人员参与机组安装监理、机

　　组安装施工、设备的安装和调试工作。要求他们深入到现场工作，与其他单位施工人员一道工作，并有计划地安排岗位轮换。再就是压担子，把一批优秀的年轻人提拔到重要岗位，电厂二级单位的负责人、室主任、值长等岗位 90%以上年龄都不到40岁。全方位的思想及业务培训使电厂的一批年轻人迅速成长起来。

　　(4)立足企业长远发展，培养高层次的经营及管理人才队伍

　　结合企业管理及经营管理需要，先后从水利部及地方大专院校请来专家教授，在小浪底工地举办项目管理、质量管理培训班和市场经济、企业管理等方面的讲座，并举办了为期两年的工商管理硕士(MBA)研究生课程进修班。一大批管理人员和工程技术人员的知识结构发生了明显变化，工作技能得到多方面的强化，专业水平大幅度提高，经营管理水平也有较大的提高。

　　3.人事劳动工资制度改革的大胆尝

　　作为企业，小浪底建管局党委结合实际，及时提出人事劳动工资体制改革意见，建立起以竞争机制为核心的人事劳动工资制度。

　　(1)变身份管理为岗位管理，确立新的企业管理基础建管局在改革中破除身份管理旧模式，对人的管理不再单独以职务、职称等条件来论资排辈确定工资、奖金等待遇，而是建立以岗位管理为中心的人力资源管理新模式，即以《工作说明书》的形式对岗位的任务、工作内容、职责范围、工作关系以及工作人员任职条件要求等给予明确，同时加强对岗位的过程管理，实行动态管理，建立起包括工：作分析、岗位设置、岗位评价、绩效考核、岗位培训、岗位交流等内容的一整套管理制度。

　　(2)双向选择、全员竞聘

　　建立一种双向、互动的人力资源配置机制，形成一种以“公开竞聘”为主，以行政调配或任命为辅的人力资源配置机制，建管局副处长以下岗位

　　普遍实行了“公开竞聘”。通过全员竞聘工作，理顺了工作关系，调动了广大职工的积极性，这种双向选择办法的推行，让职工可在—定条件下选择自己喜欢干的工作，加强了岗位交流，打破了过去以组织调配为主的用人模式，通过竞聘，促使职工改变了工：作态度，及时发现自身不足和需改进的地方，激励职工通过加强学习、工作锻炼来增长个人才能。

　　(3)积极推进收入分配制度改革

　　随着小浪底主体工程的完工，建管局的职能重心也由工程建设管理转向枢纽运行管理和经营管理，建设管理体制下的工资分配已难以适应新体制的要求，职工的工资结构必须进行调整。

　　岗位评价依据岗位评价体系，以功能评价方式对每一个岗位的劳动环境、劳动强度、劳动责任、所需资格条件等因素客观系统地进行评价、比较、归类和分级，从而实现全局岗位的纵向分类，合理确定出每一个岗位在企业中的地位和相对价值。同时，改变原有的工资结构，把职工收入中的一部分内容合并确定为职务津贴，适当拉开管理人员、业务技术骨干与一般员工的收入差距，使分配向关键岗位倾斜，充分调动这部分人员的工作积极性，从而形成了重实绩、重贡献的激励机制。

　　二、承包商人力资源管理

　　1.人力资源概况

　　外国承包商人力资源的构成，按工程项目可分为：一标(大坝标)是以意大利英波吉罗(1mpregilo S.P.A)公司为责任方的黄河承包商(YRC);二标(洞群标)是以德国旭普林(Zublin)公司为责任方的中德意联营体;三标(厂房标)是以法国杜美兹(Dumez)公司为责任方的小浪底联营体(XJV)。

　　小浪底工程三个土建标的承包商人力资源情况因工程量和工程性质的不同，决定了人力资源的结构与数量方面存在一些差异。各联营体人力资源的数量随着工程的进展有较大的起伏变化，人员结构组成也有一定变化，若按工程开工、工程高峰、工程尾工三个时段划分，在雇用人员数量上呈现出明显的单驼峰曲线趋势。

　　2.承包商人力资源管理模式

　　承包商对人力资源的管理，通常是以项目管理的模式进行的。从人力资源管理形式来看，外国承包商在现场只配置很少的高层管理人员，一定数量

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