2. 确定两大关键岗位后备人选的范围(即接受测评的人员的范围);

　　3. 根据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价;

　　4. 根据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任(★)——基本适合目标岗位的能力素质要求，当出现岗位空缺时，马上可以继任;二级继任(★★)——与目标岗位的能力素质要求尚有一定的差距，经过一定的培养和锻炼后可以胜任;三级继任(★★★)——与目标岗位的能力素质要求有较大的差距，有些能力在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展计划;

　　5. 根据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供给预测。

　　6. 根据公司两类人员的配置计划(人力资源供给预测结果)，制订两类人员的接替和提升计划(接班人计划或后备人才计划);

　　7. 根据人员配置计划的实现情况，分析人员供给的缺口;

　　8. 综合以上结果，提出公司内部人力资源的供给预测报告。

　　(三)对内部人力资源的供给缺口进行分析，对外部人力资源的供给进行预测

　　1. 针对缺口提出弥补方案(外部招聘和内部培养);

　　2. 明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求;

　　3. 外部补充人员的来源(社会招聘、校园招聘、短期聘用、人才租赁等)及可靠性分析;

　　4. 结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供给预测(分年度)。

　　为了保证外部补充人员的素质要求，需要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员(内部评委)进行相应的培训，以满足公司未来发展对人员评价的要求，同时也可以满足公司内部后备人才评价的要求。

　　(四)进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划——制定满足未来人力资源需要的行动方案

　　1. 人员供给计划——主要阐述人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等;

　　2. 人员招聘计划——招聘的流程、评价的方法体系等;

　　3. 员工培训计划——为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对相关员工进行培训是非常重要的(根据测评结果进行有针对性的培训)。该培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容;

　　(五)基于测评结果的反馈(培训的预热阶段或动员阶段)

　　1. 对每一名继任人选的测评结果进行反馈，使其能充分认识到自己的优势和不足，增强自身能力培养与提升的自觉性和主动性;

　　2. 以个人职业发展和职业生涯规划指导为切入点，采用一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其准确了解自身综合能力素质状况，为未来的针对性培训发展创造有利的条件;

　　3. 与继任人选就其有待发展能力的提升方法进行探讨，并提出相应的培养建议;

　　(六)基于测评结果的后备人才能力提升培训方案设计

　　1. 总体要求

　　Ø 基于测评结果的个性化的培训

　　Ø 针对目标岗位的培训

　　Ø 基于组织与个人的双途径培训体系

　　2. 相关建议

　　Ø 根据测评结果，结合个人的能力与素质特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的使用建议;

　　Ø 针对后备人才有待进一步发展的能力和素质，提出相应的培养和提升途径，以此作为公司后备人才能力培养和提升的资源库;

　　Ø 对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位(两类核心岗位)的要求进行有针对性的培养和使用，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展计划，在公司和本人对其职业生涯计划确认的基础上，为其设计个性化的培养计划;

　　Ø 由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的直接上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培养计划;

　　Ø 公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者(如直接上级)签订《后备人才能力培养与提升目标责任书》，并制定相应的监控措施或制

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