【摘要】为了健全建设工程项目经理的管理，对建设工程项目经理管理的现状进行了分析，认为目前存在项目经理的定位状态不明确、部分项目经理素质不尽如人意、项目经理信用危机成为企业风险、滥用项目部印章等问题，提出六个方面的对策，分别有：实施项目经理弹性管理、提高项目经理素质、加强项目经理人事管理、加强项目经理的约束机制、企业健全经营和财务管理制度、企业明确授权权限。

　　建设工程项目经理是建筑工程的直接管理者，建设工程项目经理的管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识，使得对项目经理管理无法到位，政府部门管理也会出现偏差。因此管理好项目经理是摆在企业和政府面前的课题。

　　1. 现状分析

　　1.1项目经理的定位状态不明确。项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流动，到处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业，项目经理居然成了“包工头”的代名词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。

　　1.2部分项目经理素质不尽如人意。　　据统计，全国现阶段拥有施工企业10万多家，从业人员达3500多万人，经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约12万人。这支庞大的项目经理队伍，多数是从一线涌现出来的，他们富有实践经验，具有一定解决实际问题的能力，一度为建筑业的发展做出过贡献。然而，这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目管理知识。多年来，我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的意见，目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥，加之有些培训机构以营利为目的，使培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理知识失衡，特别是法律知识、工程经济知识薄弱，虽具备项目经理资质，但其素质难以适应不断变化的现代化管理要求。

　　1.3项目经理信用危机成为企业风险。　　项目经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之一。许多建筑施工企业，特别是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。

　　1.4滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面，会出现较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。

　　2. 对策

　　为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财务风险，可以将从以下六方面规范项目经理的行为。

　　2.1实施项目经理弹性管理。一方面，必须承认项目经理的流动是市场配置人才资源的体现，另一方面，项目经理流动过程中，工程质量安全管理往往出现漏洞，发生工程责任往往互相推诿。所以政府部门要实行有弹性的定位管理，即一般情况下不得随意流动，特殊情况下允许按规定要求流动。在工程建设项目中，项目经理不得中途更换如遇特殊情况确需更换的，则必需经业主同意，并由政府部门批准，方可办理变更手续。否则，按“未能履行工程承包合同”处理

[1] [2] [3] 下一页