(2)二级市场尚未形成，分包主体培育不足。

　　①由于重视程度和宣传力度不够，致使作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;

　　②水利水电建设市场大多重视对总承包商的选择，对工程分包则重视不够，因为缺乏有效的监管而造成许多漏洞;

　　③由于分包主体的社会地位低下，导致某些总承包商凭借其“上游”有利地位，对分包商任意宰割;

　　④分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。

　　(3)工程总承包未成主流，规范的分包难成“气候”。

　　①长期以来，工程总承包这一国际通行做法在国内尚处于试点阶段，还没有很好地发展起来，导致依附于工程总承包而兴起的工程分包，呈现“大河没水小河干”的状态;

　　②少数企业采用违法分包、变相转包和挂靠的手段追求短期效益，严重干扰了专业分包的正常发展。

　　2.2 发达的分包体系在国外建筑行业早已形成

　　国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。在美国，总承包商主要是一些大的上市公司或私营公司，它们主要起着项目管理的责任，而具体工作大部分(80%)由分工明确的分包商来做。

　　2.3 完善的分包体系是国内市场发展的客观需求

　　建筑市场的竞争日趋激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术能力和管理服务水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力。

　　以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多地体现在附加值上，专业化的生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

　　国家政策促使专业化的分包体系逐步完善。建设部对于建筑业企业资质的划分，已经说明了高层次的施工企业将向专业管理型建筑综合总承包企业发展，低层次的施工企业将向专业化的分包企业发展的趋势;新颁布的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)，预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

　　3、工程分包管理模式研究

　　就总承包商内部而言，工程分包时，按发包方层次的不同， 传统的发包模式有两种，即：集权的公司发包模式和授权的项目发包模式。

　　3.1 集权的公司发包模式这是中小型施工企业承揽施工项目较少的情况下经常使用的一种发包方式。总承包商与分包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司负责发包的职能部门选择合适的分包商，签订分包合同，分包工程的管理工作交由总承包商设在现场的工程项目部负责。这种方式的优势是：公司掌握着较为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范化和程序化，又有能与分包商建立长久合作关系的优势;公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是：项目部在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”的局面，因而缺乏积极性，遇有问题时，沟通协调难度大;公司统的过死，管的过细，在工程项目较多、施工现场地域分散的情况下，公司职能部门的工作难以深入，容易陷入被动，影响项目管理。

　　3.2 授权的项目发包模式这种模式通常被处于分散条件下承揽工程的大型施工企业所采用。在公司充分授权的情况下，由项目部根据项目管理的具体需要，自行选择分包商，与分包商签订分包合同，工程管理交由分包商直接管理。这种方式的优势是：发包便捷，效率高，项目管理较为有力;在处理一些突发事件上，能够取得意想不到的效率和成绩，如遇汛期防洪抢险业主追加施工项目、某些工作面赶工需要使用劳务、开挖运输设备不匹配需要临时增加装运设备等等。缺点是：由于项目自身的局限性，难以找到最低分包价格，宏观上对成本控制不利;项目部自主权力过大，缺乏有力监督时，容易诱发少数人以权谋私，出现违法违规分包问题;管理上一旦发生恶性

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