本文转自项目管理者联盟由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下，采用差异化战略是明智之举。其中寻找市场空缺是一种特殊的市场细分战略，可利用其专业化优势和分包技能，寻求市场间隙的利益，从而避免与大企业直接竞争。如：我国许多中小企业在咨询设计、通讯、软件、自动化、污水处理、加工制造以及某些特殊领域具专业优势，完全可以利用这些优势在市场上寻求一跻席之位。中小企业若要与大企业在一个平台上合作，就一定要具有专业技术实力，要注意专业优势的积累。此外，不太具备专业优势的中小企业可以发挥其管理成本、人力成本低的条件，与总包商合作，承揽施工分包业务。随着我国大型企业管理水平、融资能力的提升，承揽的总承包项目越来越多，这也将为中小企业带来更多的分包机会。同时我国中小企业也可以与国外承包商合作，参与他们的分包业务。

　　当然，市场永远是动态发展的，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身专业优势，开发大企业无暇顾及的市场，或者在产业链上成为大企业的分包商，明天也很有可能会成长为行业中出类拔萃的企业。

　　四、在差异化优势基础上实现合作共赢，推广联合体、项目公司模式

　　随着经济全球化的进一步深化和发展，中国承包商将在更大范围、更高层次参与国际竞争，这就要求我们在竞争观念上与时俱进，由以往单纯的“对抗性竞争”转向互动的的“合作性竞争”，以共赢的竞争观进行资源配置，达到优势互补，实现共同发展。

　　在合作共赢方面，国外的承包商早已走出成功之路，在许多大型工程上采用联合体或项目公司模式进行运作，包括在中国投建的项目，有的项目是与中国公司合作进行的。如总投资为40亿美元的南海石化项目，就是由美国柏克德公司、中国石化建设公司和英国福斯特惠勒公司组成的联合体作为项目管理承包商进行项目的全过程管理。PMC由3家公司联合组成，集合了它们各自的优势：柏克德公司以管理和综合能力见长，福斯特惠勒公司在化工领域有丰富经验，中国石化建设公司具有熟悉国内情况和人工成本方面的优势，这种联合体模式有利于项目的总体效果，也实现了共赢。影响较大的合作的还有北京奥运会场馆及相关设施的项目，很多项目都是采用项目法人招标方式，由中外企业联合体共同承揽项目。我国企业在海外市场也积极尝试了以联合体竞标的实践，如中国水利水电工程总公司和中国水利电力对外公司共同承揽的苏丹麦洛维大型水电项目，还有由上海外经集团和上海建工集团共同承揽的并已竣工的越南国家体育场项目。

　　目前我国公司在海外市场还未有以项目公司模式运作项目的先例。

　　联合体、项目公司模式既可在项目竞标中体现企业的集群效应，提高投标的成功率，又可在项目实施中优势互补，提高工程效果和水平。当然，企业间要实现优势互补，首先应互相间具有差异性优势。

　　差异营销化策略是与竞争对手进行比较后的选择。实施差异化策略，首先要把科学缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。此外，差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会变成今天的一般化。对外工程承包企业惟唯有不断根据国际市场的变化调整经营发展战略，才能在激烈竞争中立于不败之地。

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