（5）高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。

　　2、房地产企业组织结构的要点：

　　从上面的分析可以看到，房地产企业是资金和管理密集型的高风险企业，其产品的生产周期长、环节多，因此，在进行组织结构设计时，须重点考虑以下几点：

　　（1）管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。

　　（2）宜采用扁平化管理，尽可能减少中间管理层次。

　　（3）专业化分工，按照项目的开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门。

　　（4）职能部门的管理层次要高，人员要精干。该由社会机构完成的工作就由社会机构去完成，不要越俎代疱。

　　 （5）在部门设置时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计的管理。工程管理宜依靠施工企业的监理公司。

　　3、房地产企业的组织结构形式：

　　房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，受企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，可以说没有一个最佳的固定模式可以照搬。但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。

　　（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本、进度、安全）、物资管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中，分工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会有推诿、扯皮等现象。

　　为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题，有的采用了项目发展经理制，基本架构同上，只是将部门的一部分权力下放给项目的发展经理，项目上适当增加人员，这样项目发生的许多问题可以直接在项目解决，提高了效率和决策的速度。但管理权就不如前者集中，在项目多的情况下，人员也会比较臃肿。

　　（2）项目公司制。以项目为整体运作的模式，其架构有的以部门设置，有的以××组设置。这种模式适用于合资（联营）项目及刚刚起步的房地产企业，特点是管理权集中，层次少，效率高。但一个企业内发展项目多以后，此模式存在着明显的决策权分散、人力资源浪费等问题。

　　总之，企业组织结构的设计是企业管理的永恒主题之一，它将随着企业内外环境的改变而改变。企业组织结构的设计涉及到方方面面的因素，看似简单，实则不易。今天运作成功的模式不等于以后也会成功，别人运作成功的模式不等于我也能成功。另外，成功的企业也并不意味着其组织架构的设计是最科学和最好的。这或许就是管理的奥妙之处。

上一页  [1] [2] [3]