管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。

　　说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是，授权的对象是谁？该授多少？如何授予？ 

　　我们先来听一下管理前辈和大师的声音：

　　IBM新上任的CEO山姆．帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一个员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权力交给他们。”

　　杜鲁克指出：没有能力为自己培养领导阶层的机构是没有生命力的；组织生存和正常运作要求它能够在最高领导之下培养一批独当一面的领导者；组织既不可能自动生产足够多的领导者，也不可能自动生产经验丰富而又称职的领导者；解决的方法包括两方面：使领导者在尽可能低的职位上享有尽可能多的独立领导权，以及建立一套评价其表现的客观标准。

　　仔细品味上述观点，我们不难得出一个结论：企业的最终成功和领导团队的批量产生，是在授权的环境中实现的，或者说，一个没有实现授权的企业，在管理上是一个不成熟的企业。

　　授权的对象是权力，那权力是什么？有标准吗？能管理吗？在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。

　　在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。正略钧策从责任中心和业务权限匹配的角度，对房地产企业异地项目公司的定位进行了统计分类，基本有以下五类：


　　若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例较大；项目公司一般为1和2，2 的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度？现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么？授权能够在制度和体制范围内实施管理吗？

　　在深入进行分析之前，先列举一下在授权方面一些企业的做法，了解其背后的影响因素是什么。
　　1、 异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。

　　2、 当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。

　　3、 在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础

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