凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

　　原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款;应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

　　2、龙湖施工过程的成本控制

　　《项目目标成本(执行版)》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。

　　项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。

　　在施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。

　　每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。

　　合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商)所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。

　　每月28日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告(月度)》。

　　每季度最后一个月25日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告(季度)》。

　　3、中海施工过程的成本控制

　　中海推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关人员的签字权限，由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大(20万元以上)，则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。建立成本分析预警制度，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工前，由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　三、工程结算阶段成本管理制度

　　1、万科工程结算管理

　　工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考;审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审;审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见;在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。2、龙湖工程结算管理

　　项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。

　　项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。

　　项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本(执行版)》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。

　　每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批;每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。

　　项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入成本系统。

　　四、我们可以借鉴到什么?

　　1、规划设计阶段可借鉴的成本管理制度

　　方案设计完成后20个工作日内，规划设计部完成《项目技术经济指标(方案)》和《项目产品配置标准(方案)》，成本管理部

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