因此，为了吸引优秀的承建商来参与竞标，工程的付款方式需灵活制定，在投标单位和自身公司的现金流中取得一种平衡，也就是说合理的使用延期支付手段。对于总包的土建工程，由于施工周期一般较长，可预付一定的周转资金，其余工程进度款按月报产值的30～40%支付，待主体结构封顶，一次性支付至75～80％，审计结束后支付至90％，留10％作为保修金在保修期满后支付。这样的支付方式，既有利于施工单位资金的周转，也有利于建设方合理的利用延期支付手段控制现金流，同时，还有利于促进施工单位加快施工进度。而对于一些施工周期较短的分包工程，例如3个月左右，由于工程量相对较小，可不付预付款，根据工程施工流程设置节点付款，即材料入场可根据材料入场价值支付一定比例，安装工作量完成50％按一定比例支付，全部竣工通过内部验收后再支付一定比例等，这些支付的比例可按照中标价预先计算好，在支付时可省去审核的时间，提高付款的效率，保证现金流顺畅迅速的情况下促进施工进度。 

　　3、邀标对象的细致遴选 

　　邀请投标对象的细致遴选是提高工程招标采购效果的源头环节。 

　　房地产项目工程招标采购一般采取邀请招标，邀请的家数在3～4家之间，过多会使招标的协调管理难度加大，也会使招投标周期延长；少于3家，则不能实现充分竞争，也容易发生串标事件。

  　邀请招标对象一般通过各种渠道发布招标信息，接受报名，前期接洽，考察公司生产加工能力或最近1年内完成的与本招标标的物相似的项目。在这一阶段中，遴选优秀的适合本项目的竞标单位是主要目的，也是整个招标采购工作的源头环节，但易出现的偏差是，考察下来确定投标的公司在承建实力、水准上不在一个档次上，而不同档次水准的公司在承建质量和成本控制水平上是有着显著差别的，若不同水准的公司在一起竞争，将不能保证在提供相同优质水准服务基础上比较出最低报价的，最终会造成优汰劣胜的相反效果。目前我国的建筑市场基本实现了充分竞争，但同时也存在鱼龙混杂的现象，虽然很多公司的资质都可以达到要求的标准，但实际上，各自的实际承建水准却大有区别，如果仅凭资质和过往业绩是不能准确遴选出好的竞标者的，必须要实地考察申请投标单位公司规模和当年内完成的与本招标项目相近的项目，并制定相应的可量化的评分标准予以排选。此项工作虽然较为繁琐和耗费精力，但只有严格细致的挑选，才能保证考察选择到在同一水平线上的优秀竞标者。

　　4、中标前的询标澄清 

　　中标前的询标澄清是保证成本控制效果的必备环节。目前的房地产招标项目中，绝大多数都是采用最低价中标的评标原则，因而有些竞标单位为了中标，在投标时有意漏报项目或针对一些报价要求不明确的部分采取模糊处理，待中标之后，在施工当中提出增加费用的要求，而开发商有时迫于工期的压力，会同意予以补偿，从而使成本突破。此类现象的发生，在于发出正式的中标通知书之前，未对投标书进行详细分析，对不明确的部分未进行明确的询标澄清，故而成为日后成本控制和管理的隐患。 

　　所以，在评标及发出中标通知书之前，必须增加询标这一环节加以控制，但询标并不是与询标对象进行讨价还价，询标的目的是在最低报价不突破的前提下对于投标书中不明确的部分进行澄清和承诺响应，并在承诺函中以书面形式予以确认。对于由于投标单位自身原因造成漏报或是对招标文件理解偏差所造成的报价偏低，视为对招标方的优惠，询标对象要做的仅是承诺响应，不能提出增加报价的请求，一旦提出即视为未响应招标要求，取消中标的权力，转而以最低价向次低标单位进行询标，但其基本原则保持不变，若不响应则继续向下一竞标单位询标。通过这一过程，可有效将一些不明确因素预先排除掉，提高招标采购效果。 

　　5、明确的组织分工 

　　明确的组织分工是提高招标采购效果的制度保证。
 
　　相比于一般的工程项目，房地产开发项目的招标采购工作量大、任务重、招标周期紧，尤其是对于滚动开发的项目，工程招标采购是一项持续不断的日常工作，很多大型的房地产开发公司甚至单独成立招标采购中心进行这一工作。相反在一些公司中，招标采购被认为仅仅是成本控制部门的工作，招标工作从招标、发标、开标、评标、直至合同签订皆由其负责，成本控制部门不但要组织考察申请投标的公司及其项目、还要协调技术及工程、设计院等编制技术标，并且负责编制商务标以及最终

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