项目启动后施工方根据要求拟订项目的计划进度表，并根据一般工程经验综合考虑了诸如资金到位、防汛需要和订货周期等因素，预留了约一个月的总浮动时间，整个项目的时间约为半年。

　　2.4进度控制

　　项目进度控制中出现的第一个问题是：由于当地政府拨款流程变更，资金划拨到位延时约一个半月。第二个问题是：关键路径中“工控设备采购”估算时间为45日，实际采购操作不畅导致滞后近一个月；加上其他设备及配件采购不及时，使安装进度大大受阻；工程技术人员中途离职，技术交接难，影响了施工安装及现场调试；采购操作流程过死，不能及时解决现场问题。因工期延迟使施工跨越春节假期，工程进度进一步失控，距离项目时间进度表已滞后三个多月，项目进展到基本调试完成，等待测试报验阶段。

　　在项目进度受阻的情况下，我方多次组织会议强调项目进度，对第一个问题，建设方同试运行意项目进度顺延约一个月；但施工方仍不能高度重视，使问题一再重复出现，整个项目进度严重滞后。究其原因，一方面是高层管理不重视，另一方面项目经理虚有其名，不能将项目管理真正落到实处，也可以说项目经理没有实际的项目管理权限。

　　三、项目风险管理

　　我们从项目管理的另一个方面“风险管理”再次分析失败的原因。项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。首先要识别风险，然后是风险估计，最后是风险应对，将风险对项目的不利影响降到最低，促进项目的顺利完成。根据本项目的具体情况我们来分析其中几个方面：不可抗力风险、行政性风险、资源供应风险等。

　　3.1不可抗力风险

　　作为水利工程必须考虑的是不可抗力风险之一的汛期突发事件，如台风、洪水、相关设施事故等，这些事件对项目的影响可大可小，所以施工期应尽量避免在汛期进行影响防汛任务的施工。本项目将实际施工期均安排在汛期之外，这样的处理相当于风险应对措施中的“风险规避”。

　　3.2行政性风险

　　本项目为市政府水利资金专款专用建设项目，在建设初期资金已经申请到位。但资金划拨遇上政府拨款流程变更，使资金到位延时约一个半月。这类事件在风险分析中可归于行政性风险，原本在项目进度的总浮动时间有考虑该因数，但考虑到施工方进度压力还比较大，最后建设方“接受”了该风险的后果，就此同意项目进度顺延约一个月。而对施工方的项目组而言，实际为“风险规避”。

　　3.3资源供应风险

　　资源供应风险在项目中表现最多，且应对措施不及时不到位。一是施工方低估了设备供应商的订货周期的风险，其中除供应商的方面原因，本身还有施工方采购操作流程的问题。二是多位施工方技术人员先后离开项目团队，任务交接不彻底不完整。三是由于施工单位异地施工，现场材料采购手续冗长，材料供应不及时。

　　如何减轻上述三个方面带来的负面影响，施工方项目组须认真分析，积极采取各种补救措施。可以从项目网络图和关键路径分析中可以看出，工控设备采购已经超出进度计划，必须在其后的“工控设备安装”中一方面可采取“快速跟进”的方法，如先进行电柜安装，工控设备到货即可短时间安装到位；另一方面在现场施工中将非关键路径的工作先期完成，如“线缆敷设、传感器安装和视频设备”安装，工期约20日，然后是“传感器信号测试、网络设备安装和视频设备调试”，工期约10日，“软件开发”也可先期完成。工控设备安装到现场后再进行电源和外部信号接入，同时采取“赶工”措施，从人员配置和工作时间两个方面加大投入，项目按预定目标完成也不是没有可能的。而在人力资源调配上，施工方要做好因人员调动而出现的技术交接问题，同时调配技术熟练的工程技术人员，避免出现人员空档的局面，切实保证项目中人力资源供应。对于异地施工，施工方应落实现场采购权限，避免材料断供，停工待料，影响项目顺利进行。

　　四、项目管理几点建议

　　作为市政府的

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