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施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析
作者:张有利 来源:互联网 点击量: 发布时间:2009-2-5 16:54:09
,是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本,且不计算间接费和计划利润,也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程,定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了,管理费、劳动保险费和财务费用没有了,计划利润没有了,而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右,项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损,无论怎么努力都难以达到。因此,企业除非有进入某个行业的意图,必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程,企业应按照正常的成本控制方法,明确项目部允许开支的成本目标,而不能把总成本限制在中标价格以内。同时,企业在考核项目部的业绩时,必须以正常的总成本目标为依据。

  2.优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排,劳动组织、技术的进步和资源的科学配置,与工程进度的加快相结合是最大的节约,反之就是最大的浪费,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,施工的安排合理与否,劳动组织和技术进步与否,资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此,企业必须在工程项目开工后,对标书中的施工组织设计进行优化,或者重新编制实施性的施工组织设计,使施工组织设计更加科学、合理,完全符合工程项目的实际,尽量避免无效的工作量和重复劳动;要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式,合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源,最大限度地发挥各种资源的作用,提高劳动效率,降低劳动消耗;要指导项目部采取先进的施工技术,并在不降低工程质量的前提下,改变一些传统且落后的施工方法,使用可替代的工程材料和固定资产,以提高施工效率,加快工程进度。

  3.合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。因非项目部主观原因而发生的成本或亏损,比如因设计变更(扣除增加的计价收入后的净成本)、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本,以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损,必须由企业负责。这样做的目的,是为了分清责任,避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损,放弃成本控制的责任,从而引发更加巨大的主观因素亏损。

  4.适当控制经营规模。企业是以盈利为目的的经济组织,是在为社会做贡献的同时,让自身获得利润,而不是单纯地在为社会做贡献,因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。企业在经营过程中,如果其净利润(利润总额-所得税)与企业经营总额(营业收入)的比值(以下简称为营业净利率)能够达到或者超过同行业平均水平,那么该企业的经营规模就可以认为是适度的,甚至还需要扩大经营规模;而营业净利率如果达不到甚至远低于同行业平均水平,则该企业的经营规模可能存在偏大的问题,需要适当控制。因为净利润反映的是企业的最终经营成果,营业净利率反映的是企业每完成一元经营总额产生利润的能力,体现了企业的经营能力和管理水平。从企业的角度出发,净利润越大越好,营业净利率越高越好,二者之间具有正相关,即在经营总额一定的前提下净利润越大,营业净利率越高;而在净利润一定的前提下,经营总额越大,营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大,意味着企业的盈利能力在逐渐降低,而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加,应收账款会相应增加,完成的工程项目也会相应增加,这就使坏账的风险在增加,工程项目不能按期完工的风险在增加,发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在,将有可能转化为现实的损失,包括经济损失和信誉损失,从而导致经济效益持续下滑。因此,企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析,在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下,适当控制经营规模,向管理而不是单纯向规模要效益;要在加强管理的前提下,对所属的项目部进行整合,使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础,使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额(包括上交给企业的管理费)300万元, 在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元,那么就绝不要去完成5000万元产值;因为按照项目部的生产能力和管理水平,以及现行的工程价款结算方式,虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额,但在多完成产值的同时,却使项目部的产值利润率降低(前者为10%,而后者仅为6.6%)和应收账款增加、完成的工程项目增加,从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加,而这些风险在转化为损失时,则可能最终冲抵多增加的利润,甚至减少原有的利润。

  5.全部固定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中,固定资产(含施工机械

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