对于项目考核，由于各种因素的影响，还存在着空、大，看得见、摸不着，落实难以及考核结果兑现刚性不够等现象。当然，这些现象和问题只是我们项目考核发展中出现的一些暂时现象，只要我们正视它并不断改进，项目考核必然会在项目管理中发挥它应有的作用。

　　1.5固定时点的考评周期缺乏考评及时性

　　按月、季或半年、年度进行统一考评，是目前项目考核的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评。由于每个项目的计划安排是不同的，因此，对多个项目的考核不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管对该项目的考评进行了，也无法对项目的经营成果做出客观准确的评价。

　　2、加强项目考核的建议

　　针对项目考核中存在的一些现象和问题，笔者认为我们的项目考核应该在以下一些方面重点加强。

　　2.1科学的制定考核指标

　　目前，我们的项目考核指标主要是：目标成本、目标利润、进度控制、质量指标、安全指标、项目部管理费等六项指标。其中质量、安全指标的制定都有完整的体系文件支持，形成了完整了定性考评体系。进度控制指标在项目合同或者授标文件内也有约定。目标利润指标实际上受制于目标成本指标，如果明确了目标成本，那利润指标也就相应的确定了。所以，只有目标成本、项目部管理费指标构成考核体系中的关键指标。随着管道施工形势的变化及我局项目管理的发展，我们的考核指标也要相应的进行科学调整。

　　2.1.1增加施工组织设计考核指标

　　施工组织设计是对项目施工的全过程实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，可以全面考虑项目的各种具体施工条件，扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济的组织措施，合理地统筹安排拟定施工进度计划，保证项目按期投产或交付使用;也为项目的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据;还为我们制定项目目标成本提高依据。设立施工组织设计考核指标，加强对施工组织设计的考核管理，是推进项目考核工作的重要环节。

　　2.1.2以定额为基础确定目标成本指标

　　项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。作为项目运作最高成本控制额的目标成本指标，决定着项目的贡献、企业的收益，牵动着项目管理者和参与者的神经，所以这一指标的制定最值得研究。有人说，最完美的指标体系应该是跳起来能够摘到苹果的水平。如果指标制定的太高，怎么跳也够不到，那么他就丧失了跳起来的热情;如果指标制定的太低，他不跳就能轻易的摘到，那无形中就形成了一种浪费。所以最完美的指标应该是能够完成但是必须付出一定的努力才能实现的目标。

　　为了减少人为因素，公平、公正、公开的制定项目成本指标，最重要的就是编制、出台一套完整的局内部施工定额，包括长输管道敷设工程、储罐安装工程、定向钻穿越工程、盾构穿越工程、大型场站安装、地下储库等施工的劳动定额、机械定额、物资定额、工期定额和费用定额等。有了内部定额，也就有了统一的制定项目目标成本的标准，这对加大成本管理力度，建立科学的成本考核体系，把项目考核管理做精做细起到至关重要的作用。有了全局性的内部定额，我们核定单位产品(标段成本或者单台储罐成本等)就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握项目以及项目中各公司的收益。

　　按阶段分解成本考核指标，为加强过程考核做好准备。根据施工组织设计中确定的工程进度及阶段性施工方案等对成本指标进行阶段分解。可以考虑开工准备阶段、项目主体完成一半阶段、项目主体完工阶段、项目竣工阶段等。成本考核指标分解后对于分阶段进行成本考核打下基础，对缩短考评时间，及时地反馈成本控制情况，促进项目部调整成本管理重点，提高项目收益起到很好的作用。

　　2.2及早出台考核指标

　　项目考核指标在某种意义上说是项目管理的奋斗目标，目标明确，项目管理才有努力方向。在这个层面说，我们考核指标的出台应该在项目启动前。但是，当前我们的管道施工却存在着一些自身的特点，那就是我们的建设项目多是由集团公司(股份公司)投资建设，事关国家能源安全的战略性、政治性工程，工期安排短，准备时间短，建设周期短，带

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