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关闭窗口 随着市场经济的不断完善，工程建筑行业的法律法规也不断的完善，合同履约的土壤也不断肥沃起来，然而实现中我们仍会发现合同的执行存在一定的问题，尤其是在市场经济不够完善的西部地区，同时也存在与具有稳定关系的合作双方之间。那么我们如何在现有的法律环境下，最大程度的规避总包商的风险，这是我们需要思考的问题。
笔者认为，在项目完成的过程中，合同只是促使项目完成的一个方面，对于分包商的作用只是一种导向作用，即将分包商的行动导向项目的完成，实现项目业绩。然而实际情况下，我们发现这种导向作用是不够的，会带来不择手段，甚至在总包商整体利益的基础上实现其分包商的单体利益，这时，总包商唯一能做的就是将分包商看成自身的一部分，从一些重要控制点上进行规范，将风险提前，做到事前控制。
那么如何做到风险提前，如何做到事前控制？一方面需要完善企业内部项目管理的流程体系，根据工程特点，选择重要监控点，将重要监控点纳入到总包企业内部的项目管理流程中去。比如对于交接、交底、验收等的严格监控、材料设备运输方案的把握、设备监造方案的把握等等。另一方面需要培养一批长期合作的战略伙伴型的分包商，从而通过商誉甚至产权建立起相互信任的合作关系，与此同时将分包商项目管理能力的提升作为总包商应对分包商风险的手段之一，从而为工程项目的顺利实施以及总包商项目管理能力和市场竞争力的提升奠定基础。总体来说，基于以上两点，我们在构建总包商项目管理流程体系的过程中，将与分包商接口的地方作为帮助分包商提升项目管理能力的窗口，进而将分包商和总包商作为整体为业主提供符合要求的工程项目
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