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1 总则
1.1 为推进业主建设项目工程总承包的实施，促进项目管理的科学化、规范化，制定本办法。
1.2 本办法适用于业主建设项目工程总承包从启动到竣工收尾的全过程管理。
1.3 本办法是业主建设项目工程总承包管理的基本依据，实施中要坚持“工作讲程序”的原则。
2 工程总承包和项目管理
2.1工程总承包项目的基本概念和主要方式
2.1.1工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.1.2工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
2.1.3工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：
1设计采购施工（EPC）：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据项目具体情况，也可以采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。
2 交钥匙总承包：交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，可以涵盖项目前期工作，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
3 设计—施工总承包（D-B）：设计―施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2.1.4工程总承包一般采用固定总价合同方式。
2.1.5工程总承包企业可以进行建设项目总承包也可以进行单项工程或单位工程总承包。
2.2 工程总承包项目管理的基本概念和主要方式
2.2.1工程总承包项目管理是指从事项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
2.2.2项目管理企业不直接与该工程总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
2.3.3项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与项目管理企业在合同中约定。项目管理主要有如下方式：
1 项目管理服务（PM）
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2 项目管理承包（PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3 根据项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。
3 工程总承包管理的实施
3.1 一般性规定
3.1.1 工程总承包企业按照合同约定承担工程管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者项目管理业务的另一方企业有利害关系。
3.1.2 选定的项目管理企业如具有相应监理资质的，可依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的，应当委托监理，委任监理应进行招标。
3.1.3 工程总承包合同签订后，工程总承包企业组建项目经理部，业主设立项目管理部门（可叫项目管理部），项目经理部与项目管理部进行直接的业务联系，项目经理部按照合同约定接受项目管理部或监理机构的管理。
3.2 工作程序规定
3.2.1 项目启动阶段：可行性研究批复及资金实后，项目具备开工条件时，任命项目部经理，组建项目管理部。
3.2.2 项目初始阶段：确定项目目标，进行项目策划，制订质量、进度、费用、沟通、HSE管理程序，制订资源配置计划，编制项目计划（包括工程招标计划、资金筹措计划等）。
3.2.3 项目招标管理：组织项目管理招标，确定合作的PM或PMC管理企业，完成初步设计。配合PM或PMC完成工程总承包的招标，签订总承包合同，明确职责分工。
3.2.4 项目控制管理：按合同约定，监督工程总承包实施计划的执行，控制质量、安全、进度，拨付进度款，各项目部的总体协调。
3.2.5 合同收尾管理：办理工程决算，清理债权债务，缺陷通知与索赔。
3.2.6 项目管理收尾：资料归档，进行项目总结，人员考评，解散项目管理部。
3.3 资源管理
3.3.1 业主应建立完善的项目资源管理机制，促进项目资金、人力、技术等的合理投入。
3.3.2 业主应在满足项目目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
3.3.3 业主应增强融资能力，搞好人员培训工作，储备项目管理所需的各种资源。3.4 组织管理
3.4.1 业主依据项目特点等情况任命项目管理部的项目经理，签订“项目经理目标责任书”，实行项目经理负责制。
3.4.2 项目经理依据项目规模等情况设置项目岗位和人员，组建项目管理部，由业主批准。项目管理部的业务接受业主职能部门的指导。
3.4.3 项目管理部应在项目经理下面设置经营经理、控制经理、HSE经理、财务经理、生产准备经理及招标管理工程师、合同管理工程师、进度控制工程师、费用控制工程师、信息管理工程师、质量工程师、安全工程师等岗位。
3.4.4 项目经理负责拟定各岗位的岗位职责和工作范围，建立项目部的管理规定和人员奖励和惩罚机制。
3.5 招投标管理
3.5.1 招投标管理是工程总承包管理实施的首要任务，招投标管理应依据国家有关招投标管理规定进行。目前国家主要的招投标法律法规有《招标投标法》、《工程建设项目货物招标投标办法》、《工程建设项目勘察设计招标投标办法》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《工程建设项目招标范围及规模标准规定》。
3.5.2 招投标管理程序应符合业主《建设工程招投标管理办法》、《物资采购招投标细则》。
3.5.3 工程总承包的招标分项目管理招标、工程总承包招标和工程监理招标，招标前应对投标企业进行资质审查，资质审查通过的企业才可以进行投标。
1 项目管理企业应具有相应的设计资质并有相关行业的项目管理经验及良好的信誉，较大项目可考虑与国外合作。
2 工程总承包企业必须具有工程勘察、设计或施工总承包中的一或多项资质，并在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程总承包企业分包的工程应由具有相应资质的企业承担。
3 监理公司应具有相关资质并有良好信誉，能够代表业主的利益。
3.5.4 可以依据项目规模与类型、行业特点、工程总承包企业状况等因素对建设项目进行分解招标，通常是依据不同装置进行的，分解招标的项目必须加强横向沟通与协调。
3.5.5 工程总承包招标文件涉及技术、经济、法律等诸多方面，制定中需各部门的协调与配合，需对招标文件进行科学的研究与认证，做细做实前期工作。招标文件的制定一般依据国家的招标文件范本，通常包括五个部分：投标须知、投标文件格式、合同文件格式、技术规范及附件。
3.5.6 评标方法应依据招标内容和专业特点科学制订，评标方式要科学和公正。
3.5.7 依据工程情况，无法招标的项目可进行合同的竞争性谈判。谈判前应明确工程范围，收集相关资料，制订谈判计划，做好谈判准备。
3.6 合同管理
3.6.1 工程总承包合同是工程总承包实施中的重要和指导性的文件，在中标结果公布后，按照国家有关法律法规的要求，依据投标文件中确立的内容进行。
3.6.2 工程总承包合同签订程序应符合《合同法》及业主《合同管理规定》。
3.6.3 工程总承包合同应全面，具有一定的预见性，工程总承包中发生的问题可以依据合同解决。如有些问题合同中没有约定应及时签订补充协议。
3.6.4 工程总承包合同应包括范围、变更处理、争议解决、索赔程序及双方权利义务等内容，严格约定进度、质量、安全和费用控制程序。
3.6.5 重视合同收尾的管理，进行总结评价。
3.7 执行过程管理
3.7.1 工作程序安排。工程总承包合同签订后，项目管理部应给项目经理部提供一套工作程序清单，包括往来信函程序、资金计划及进度款支付程序、范围变更审批程序、质量控制程序、进度检查程序、监理监督程序、装置性能测试程序、竣工移交程序、企业安全管理规定等。
3.7.2 项目实施计划的审批。项目管理部负责批准项目经理部制订的项目实施计划，包括进度、设计、施工、采购、费用等计划。
3.7.3 设计管理
3.7.3.1 项目管理部提供设计所需要的全部基础数据和资料，包括本地区的气候、交通、厂区情况等。
3.7.3.2 项目管理部应对设计单位资质、设计人员资格、设计文件内容、设计进度安排等进行必要的审查。
3.7.4 采购、施工和费用管理
3.7.4.1 项目管理部应对供货厂商与施工单位进行资质和信誉审查，对关键设备和材料的采购、施工总进度计划和安全管理实施计划进行确认和监测。
3.7.4.2 项目管理部和监理部门应及时了解现场安全状况、工程采购和施工进度情况，检查设备和材料到货质量和施工质量，对发现的问题提出意见，敦促项目经理部进行改进。
3.7.4.3 项目管理部按合同约定，掌握采购和施工进度，核实项目经理部提出的工程款结算报告，按时支付进度款。
3.7.5 竣工验收
3.7.5.1 工程竣工后，项目管理部及时组织人员，按合同约定的内容进行竣工试验和性能测试。
3.7.5.2 联动试车验收合格后，项目管理部签署交接证书，负责接收与保管。
3.7.6 试运行管理
3.7.6.1 项目管理部与项目经理部之间按照合同约定的职责分工进行试运行管理。
3.7.6.2 项目管理部组建生产准备部，配合并审批项目部提出试运行管理计划、人员培训计划，进行试运行的准备工作。
3.7.6.3 生产准备部编制试运行方案，接受项目经理部的指导，检查试运行前的准备工作，落实相关的技术、人员和物资，按合同目标考核机能和性能指标，对存在的问题提出意见。
3.7.6.4 当全部保证值按合同时间和周期达标时，生产准备部签署目标考核合格证书，工程竣工完成。