SAP ERP实施项目成功法宝：PRINCE2.2009

PRINCE2是五百强公司必须的工具，是有效的项目管控和成熟的项目管理方法

     各行各业的公司企业都在使用SAP ERP系统，就是希望能够使整个供应链和价值链实现高度自动化和一体化。SAP ERP系统可全面覆盖企业的业务运作，提供丰富的决策支持功能，同时SAP也提供了灵活的功能和模块来强化企业的内部控制，使企业的所有操作均可运作在一个高效且可控的应用平台上。SAP真正使用起来,可以提供管控方法，提高公司整体治理水平。

正是因为SAP的庞大复杂与精妙，SAP实施项目碰到各种各样的挑战和风险。SAP实施项目有许多传说,比如SAP实施是一把手工程,SAP实施顾问是高薪代名词,SAP实施体现了SAP用户企业国际化程度和现代化管理水平,同时SAP实施又是经常失败的,经常成为媒体争相追踪报道的头条新闻,因为水土不服,因为文化差异，因为林林总总的各种原因，可以列出很长很长的失败原因清单。虽然SAP ERP是成熟的解决方案,实施也有成熟的技术,但是SAP实施项目失败的原因各有来源,在项目生命周期的任何时刻都有可能产生,但是又难于提前监测到。但是事后寻根追源,抽丝剥茧,往往会发现原因背后真正的根源在于缺乏有效的项目治理,成熟的项目管理以及熟练的符合资质条件的项目管理人员。

     另外一个事实是,我们常会发现,在欧洲大型的招聘网站上,招聘SAP实施经理时往往要求候选人拥有PRINCE2项目管理资格认证。正如五百强公司多数应用SAP一样,PRINCE2也是五百强公司必须的工具。其实,PRINCE2正是有效的项目管控和成熟的项目管理方法。

SAP实施项目的特点和一般过程

        SAP是高度模块化，同时又是客户定制灵活的软件体系，为组织提供提供统一的数据及业务管理方案，支持核心的管理功能和业务流程。然而SAP实施项目不同于一般的软件开发项目，SAP实施项目实际上业务转型项目，而不是单纯的软件开发。

        SAP实施会改变公司的思考和行为模式,SAP实施项目对于公司整体而言总是大手笔行动，往往耗时多年，对各个层面都会有影响，有可能会极大的改变工作运行流程和组织结构，甚至会改变多数员工日常工作的活动，无论是作为技术支持团队成员还是作为SAP终端用户而言。

SAP项目实施流程通常可分为以下阶段：

1、项目准备（Project Preparation)： 设定SAP方案预期成果和设立技术支持团队（TSO)

2、定型和蓝图阶段(Sizing and Blueprinting)：完善方案，同时开始相关培训

3、功能开发(SAP Functional development):主要是变更管理和测试

4、最后上线准备(Final Preparation)：上线之前做最后测试

上线(Go live)

其中每个阶段都包括一系列活动和阶段交付产品（成果）

PRINCE2:2009介绍

        PRINCE2是可控环境下的项目(Projects in a Controlled Environment)的英文缩写,是基于成千上万家单位的实践总结而成的结构化项目管理方法论,其前身1989年发布，PRINCE2最初于1996年由英国商务部（OGC）发布，已在全球150多个国家得到广泛应用，超过20,000家机构从具有开拓性和可信性的PRINCE2项目管理方法中受益。根据项目管理的最新实践,2009年6月刚刚发布了PRINCE2：2009修订版。PRINCE2：2009从实践中来,可以适合于任何规模和类型的项目,尤其适合于甲方和乙方同时存在的复杂的商业项目,这是由于PRINCE2 为组织和外部的供应商们提供了一种共同的项目语言和项目管控体系。

01

    在PRINC2:2009中,通过计划(实现设定一系列的活动),委派(项目中单干是不现实的,工作委派给合适的人),监督(按照计划开展工作)以及控制(在合适的时间把合适的信息转达给合适的人做出合适的决策), 实现对于项目的成本、时间、质量、范围、风险和收益等六方面的管控。PRINCE2:2009的一大优势就在于把计划和控制整合起来。

PRINCE2:2009采用三七结构或者说7-7-7结构,包括7条原则,7个主题和7个流程。

7条PRINCE2原则看似浅显,实则微言大义,影响PRINCE项目的成败。PRINCE2方法论是围绕这7条原则展开的,使用PRINCE2时必须全部遵从,缺一不可。

 PRINCE2项目必须持续进行商业论证

项目团队从经验中学习

 明确的角色和责任

分阶段进行管理

 例外管理

聚焦产品

剪裁适合项目环境

7个主题是解决项目管理中需要持续解决和平行处理的方面。

 业务论证

 组织

质量

 计划

 风险

变更

进展

7个流程40个子流程，从项目开始到项目收尾,一步步贯穿整个项目。每个流程提供推荐活动的列表、产品以及相关职责。

项目发起：目标是确保项目启动的前提条件已经具备,主要回答这是个重要有价值的项目吗?

 项目指导: 目标是使项目委员会对项目的成果承担起领导责任。项目委员会制定关键决策, 把项目的日常管理委派给项目经理,但是对其。

项目启动:目标是为项目打下坚实的基础,主要回答在投下巨资之前,为了实现项目成果需要做哪些工作?

 阶段控制:目的是分配和监督工作,处理问题,向项目管理委员会报告进展,采取措施确保阶段偏差在容许范围之内。

产品交付管理: 以书面形式明确各方认可的项目预期成果，同时项目经理通过正式的文件要求，对项目组经理进行授权和约束。

阶段边界管理：主要目的是项目管理委员会可以得到项目经理所提供的充足的信息,可以评审当前阶段的成果,同时审批下一阶段的计划,此外,需要对更新的项目计划进行评审,对持续更新的业务实证和可接受的风险进行确认。在项目每个阶段都要执行这个流程。

项目收尾：项目验收得到确认,同时在项目之初在项目启动文件中设定的目标也已经达到。

将PRINC2：2009集成到SAP实施项目中

    在SAP实施项目过程中，相关利益方众多，如果业务团队，技术人