(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验。

　　20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，是可行的，也是必然的。因为，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，通过企业经营结构调整和整体统筹协调，建设工程项目管理体制改革进一步深化，建设工程项目管理水平大有提高。综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，我们认为有以下几个方面：

　　1、工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。

　　随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。

　　一是采购―施工总承包 (P―C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。

　　二是设计―施工总承包(D―B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

　　三是设计采购施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中国冶金建设集团总公司承建的60亿元首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

　　四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

　　五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和BOT(建设―运营―移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团2003年10月，率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司――浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM(项目管理服务)、PMC(项目管理承包)等工程项目管理业务。

　　2、工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。

　　由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。中国冶金建设集团公司是中央管理的大型企业集团，上世纪80年代初集团主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，正是通过工程总承包的推进，不但提高了企业管

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