(2) 在企业层面建立良好关系

　　业主与承包商的关系，形式上是合同关系，本质上是信托责任的关系，合同之所以成立，依赖的是行为人的信誉，一个人如果没有信誉，那么签订合同也没有意义。

　　业主把这么多资产、如此重要的任务托付给工程承包商/施工承包商，凭据的就是承包商信誉，即对托付者的信托责任。信托责任来自两个方面，一是承包商的良心、职业操守，二是法律环境下的强制因素。

　　企业层面的关系形式上主要体现在双方主要领导人的关系，项目是二者的纽带，项目目标的实现是双方的共同利益所在。双方领导若不失时机，共同努力创造各种场合、条件，利用各种机会沟通、交流，营造气氛，必然会为项目以后的合作共赢打下良好基础。转自项目管理者联盟

　　(3) 设定利益相关机制项目经理博客

　　业主要让参加建设的承包商领导人清楚地知道：项目建设的成败与他自己的切身利益紧密关联，这可能包括两个层面，一是可直接得到物质奖励，包括工程合同内的奖励项目和业主额外的奖励(建议设定)。二是对当事人工作绩效的评价反馈机制，业主方通过组织渠道反馈到承包企业CEO，对于承包企业CEO则反馈到集团公司。第二种情况更能发挥激励作用。

　　(4) 人事组织权的使用

　　这是业主方管控项目一个重要可用资源，在这方面业主不是被动的，业主需要掌控承包商主要项目负责人的人事安排并通过多种渠道了解情况，若认为该人事安排不够满意，应通过适当的渠道逐级干预，逐级(由下而上)干预的作用是给承包商传达一个信息：业主的意志是坚定的，不可违抗的。

　　发挥业主在承包商人事组织权方面的影响力，是制约承包商不敢对业主方丧失信托责任，是非常有效的被动型措施，但是，保持这种威慑力比使用它还要重要，故应慎用。

　　(5) 业主方的强制措施

　　重新“切块”通常是业主方最后的手段，当业主方已经做到仁至义尽，承包商仍然组织不力，工程质量进度上不去的时候，业主方最后的手段就是强制把任务切出来交给有实力的公司来做。

　　(6) 明晰的授权

　　业主不需要具体管理工程事物，业主管的对象是管理工程的组织和人，授权明晰是管理有序化、杜绝结构性浪费的前提，也有助于业主对责任人的追溯。

　　业主需要把工程监理、EPC/PC、施工承包商等相关单位各自的职责授权公开明朗化，最好以红头文件方式下达所有承包商，形成权责明晰、相互制约、运转流畅的项目运行体系。

　　(7) 业主之作为在于清理障碍

　　前面已经提到，业主不直接管理工程，业主的职责是维护工程建设体系正常运行，清除运行中的障碍。来自任何组织(包括业主内部、工程监理和承包商)的不正之风、不作为、以及影响项目正常开展的结构性问题都属于项目运行中的障碍，业主由于自己的地位，自然具备了纠偏导航、拨正航向的作用。姑息业主自己部门/工程监理或任何组织、个人的不正之风会丧失业主的威信。业主方应不怕得罪人，敢于剔除来自任何一方的害群之马。业主应是正义的化身，主张正义才能树立威德，承包商才能信服。

　　四、参考建议

　　1，工程前期开好几个会

　　(1) 集团公司领导小组会议。该会是集团公司有关领导出席的会议，建议所有参建单位一把手参加会议，除了集团公司预定议程，公司要给各参建单位做动员报告，提要求，达到造势的作用。

　　(2) 开工动员会。根据工程条件具备的情况，公司组织，邀请各参建单位一把手出席会议，除了业主方动员、要求，还要让各参建单位发言表态，目的仍然是舆论造势，营造气氛。要让工程承包商企业领导班子切实把项目纳入企业的工作重点，这种舆论造势是十分必要的，最终目的就是要让各设计院、各施工企业真正把项目排到他们看板上的第一号。

　　(3) 小范围沟通协调会。该会的目的是沟通信息、联络感情，小范围才会有效果。业主要甄选题材，例如召开乙烯装置工作协调会，把相关该装置的设计院、工程监理、施工单位召集来开会，邀请一把手到会，会议可以务虚也可务实，配合做一些活动来达到目的。

　　2，重点督促设计单位

　　因为上游的影响具有全局性，结构性，是根本因素。根据目前大型项目的组织结构，业主内部一般没有对口设计的组织和专业人员，通常设有IPMT，IPMT项目在理论上

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