8. 缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人

　　作为一个优秀的项目(部门)经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的复合型人才。作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易看出其他人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。

　　联合是个系统工程

　　联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、1+1>2的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划。总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项：

　　1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。

　　2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。

　　3. 确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以达到责权利统一的目的。

　　4. 制定项目整体目标：在开始组建项目班子前需先制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本;通过确定的成本目标制定项目的收益目标;通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。

　　5. 确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽相同，为避免在项目实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在项目筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为避免项目部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。

　　6. 编制项目管理大纲：联合体项目管理是应由联合体成员共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命项目的第一责任人，并明确授权范围，制定项目的管理大纲。项目的管理大纲可以是联合体为项目管理制定的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目、各部门的工作流程。

　　7. 制定项目的考核目标及标准：在项目筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。

　　8. 确定项目主要管理人员并签署责任书：在项目管理中"人"的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于项目的成败起着至关重要的作用。其中项目第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。确定好项目主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。 项目管理论坛

　　9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，使其能全身心投入到工作中。

　　(二)实施阶段的管理

　　当项目进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注重并落实如下重要事项：

　　1. 计划管理：现在很多新型的施工企业越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经验，而忽视计划管理。当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往项目实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。但无论如何，从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。因此，联合体项目实施中，无论在转变某一方观念上有多艰难，都应该特别坚持和强调项目的计划管理。 项目经理博客

　　2. 目标的分解管理

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页