3. 组织管理：项目角色和职责在联合体项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或部门)，明确不同的个人(或部门)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或部门)。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

　　4. 过程控制：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

　　5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。来源于一个企业的、有着共同企业文化背景、共同管理理念和思路的一群人所组合的项目部，尚难做到各部门之间、部门内部人员之间的良好沟通和协调配合，对于来自不同企业、有着不同文化背景的人员所组成的联合体项目部来说，项目实施中的沟通和协调就更加的困难，因此也就显得更加重要。

　　6. 加强联合体项目部成员的团队意识，形成项目凝聚力：任何项目要获得成功就必须有一个团结的、协调一致的项目团队。联合体项目因成员来自不同的单位，很难形成项目凝聚力，因此作为联合体的管理者，应该自上而下地强化职员“忘记我来自哪里，记住我现在的职责”，要让项目全体人员清晰地意识到“我们现在是一个团队，有着同一个目标，有着共同的使命，只有大家同舟共济，才能实现项目目标，也才能同时实现个人的价值”。

　　7. 绩效考核与激励机制的公开公正：联合体项目实施中，由于管理者的习惯性、潜意识的“厚此薄彼”，在绩效考核和激励方面经常出现不公平公正的情况，从而导致员工心理的不平衡，而影响到工作。因此，联合体项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在工程实施中针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。

　　8. 重视项目总结和项目积累：项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。联合体项目的技术经验、管理经验应是联合体各方的财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终的这些成果是联合体项目部取得的，也是各家股东单位可以共享的。

　　思维意识的联合

　　作为联合体承接的项目，一般都有其独特的政治、经济影响并受着世人的瞩目和舆论的监督，制定的各项目标、指标都是高标准的，为了达到优势互补的联合效果，必须在思维意识上形成统一。联合体的优势和劣势、统一和差异是共同存在的，每个来到联合体项目工作的人员首先从心态上都要做一个调整，其次才是管理方式上要统一，只有这样人员之间才好沟通，才可以凝成一个团结的集体，才能向着同一个目标努力。但是在联合体中怎样将这些优势合理地融合在一起，又不会发生矛盾，通过什么方式将差异化解掉，取得相对的统一及平稳的管理架构，这是联合体项目管理中需要解决的一个问题。

　　在前面谈到的优势，工作中都会互相感染，互相学习，通过一次两次在工作中的配合就会对各自的优势相互达成一致，作为各级领导可能就要利用这一点从中引导每个人互相发现优势，弥补自己的不足。部门中每个专业组又是一个小团体，有着主管和工程师，他们之间的相互信任程度和协作意识也是不容忽视的问题。每个人员都应该有“出现任何问题都是所在专业组这个团队的问题，都是所在部门团队的问题，都是项目团队的问题”这种意识，才可能将出现的问题用最有效、最经济的手段解决。

　　在项目日常的工作中，只有多沟通，相互之间的信任程度才会慢慢建立起来，才会更多地注意对方的优点，工作中的相互协作、默契才会发挥得更好，在工作中才能找出更好的解决问题的方

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页