目前在国内某些一线城市，房价正进行“策略性”的调整，之所以这样说，是因为小新并不认同所谓的“拐点论”。但是，在这场风波进行中乃至于风波过后，我们应认识到一个问题，那就是地产项目的运营成本控制与风险预期的重要性。

　　笔者认为，在项目销售价格受到“市场压力”的时候，企业的利润上涨空间就遇到了“暂时的天花板”，在此情况下，如何有效的控制项目运营成本，如何有效的降低项目运营风险，在某种意义上来说，就等同于扩大了企业的利润，只不过这是一个利润“内部挖掘”的过程，而不是像以往那样单一的“向市场索要利润”。因此，如何控制项目运营成本，如何建立动态的运营风险预警管理，这对于广大的中小地产开发商企业来说，就显得尤为重要。地产圈的“带头大哥”们在这一点上其实已有很多成熟的经验，对此课题的研究也日趋成熟，但对于更多的成长型地产开发商而言，这个问题可能还没有被重视起来。

　　笔者觉得，关于项目运营成本控制与风险预期，是贯穿一个项目的开发全过程的系统管理工作，在这个过程之中，涉及到土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本、后期费用等各个方面，但其中，工程成本和营销成本是我们进行成本控制的重点，把握好这两大层面的成本控制，能够使我们有效的降低项目的运营风险。

　　一. 通过管理架构上的完善分工，对成本控制强化管理。

　　通常，在开发公司内部的管理架构中，对工程成本与营销成本的控制职能是分配在不同的部门，并没有将项目的运营成本进行系统的管理。

　　在工程成本管理方面，开发部或者预算部也许在职能划分上会对工程成本进行日常测算或预算管理工作，但是对工程成本管理的把关，却往往由公司领导“拍脑袋”或“一支笔”说了算。在小新看来，虽然在决策过程中领导也会征求相关部门的意见，但是，工程成本管理与控制应该是一个动态的系统管理过程，各相关部门或岗位在这一管理过程中，应该有着明确的“权、责、利”分配，而不应是阶段性的将问题进行堆积，然后集中由领导们“讨论”与“签批”。

　　在营销成本管理方面，对于中小型地产开发企业来说，多数营销部恐怕还没有这个想法，即使对营销费用实行了预算管理，即使在营销推广中舍不得花钱，但这并不等同于就将营销成本管理好了。小新认为，增加营销费用与压缩营销费用并不等同与对营销成本的良好管理，健康的营销成本管理体系，应该是建立在连贯的营销数据分析的基础上，使营销成本与销售收入形成动态比例，随着项目营销节点的发展，使营销成本合情合理的为销售工作服务。我们将营销费用设定在销售收入的0.7%至1.5%之间也许很轻松，但是每一块钱的营销费用支出是否真的用在了该用的地方，是否根据实际情况阶段性的进行调整，这对于营销成本的管理工作来说，就不那么简单了。

　　因此，建立系统的项目运营成本管理与控制制度，将工程成本与营销成本进行统筹监控，由公司核心领导担纲，各专业人员组建，“权、责、利”职能清晰的成本管理部或成本管理中心的设立，对于开发公司的项目运营成本控制和风险预期来说，应该是一项较为重要的基础工作，而且应该明白，成本管理部或成本管理中心不是一个业务部门，而是一个独立在公司框架内部的，对公司各个项目的运营成本进行统筹监督与管理的职能管理部门。

　　二. 设定成本管理目标，把握成本管理重心。

　　前面我们已经讨论过，在项目整体的运营成本过程中，工程成本与营销成本应成为成本管理的重点。

　　在工程成本管理过程中，虽然施工成本占据了约50%的总体成本比例，但是我们应该意识到，对“设计过程”的管理，却深刻影响着后期的施工成本，工程设计的结果，决定了至少60%以上工程造价。因此，设计部门应在保证设计质量的前提下，尽力做到“限额设计”，做好设计结果的性价比分析，着重做好事前的设计修改，力争多分析，以避免施工开始后的设计变更或完工后的返工而造成的成本增加。说到这一点，小新倒是觉得，在设计结束后或施工前的“图纸三方会审”工作，这看似最最基础的工作，实则对项目成本却起着重大的影响。因此将设计管理纳入成本管理的目标体系之中，对于有效控制项目成本来说，意义重大。

　　此外，在工程成本管理过程中，对建安工程、甲供设备、配套成本等方面，也应设定清晰的“管理目标”，并及时将各阶段目标成本进行分拆，落实到相关责任部门或人员。但在目标设置中，应注意成本目标的设置精度，设置过粗则核算精度不够，成本监控的目的达不到;设置过细则会导致成本核算的工作量过大，得不偿失。因此应充分考虑到成本拆分时是否方便，科目的设置与合同分类是否一致，是否能建

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