在营销成本管理过程中，广告费用占据着至少约60%以上的份额，而在这个比例中，广告费用基本上被报纸、杂志、网络、户外等媒体瓜分。因此，把握广告费用的投放，控制广告费用在各个媒体间的投放比例，应成为营销成本管理的重点。

　　在实际工作中，这个环节往往是较难控制的，其中“黑幕”较多。在决策过程中也搀杂了较多“人际关系”的因素，这个过程如果控制不好，那么“营销管理”就有可能变成“淫销管理”。这让小新想起了“医药代表”和“医生”的关系，在广告投放过程中，经常会有多家媒体前来“公关”的情况，“价格折扣、请客吃饭或洗澡、节日送购物卡、赠版、免费新闻稿发布、年终私人回扣”等等，公关方法奇多。

　　如果是根据项目特点需要和区域消费者的媒介接触习惯来选择广告合作媒体，这当然无可厚非，但在实际中，往往却不全是这种情况。小新认为，不论是否合作，地产商与媒体搞好关系，这是非常重要的工作原则，但应该是放在业务之外的朋友之间的平等交往范畴。可如果这种交往干涉了正常的业务，那就不合适了。这就暴露了一个问题，在管理过程中，如果缺乏对营销成本的监控，那么“广告费”就很可能成为“淫销经理”腐败的温床，这样以来，营销成本必然无法得到控制，反而会出现营销费用浪费的情况。

　　因此，如何建立起对广告费用支出的监控制度，对于有效设定成本管理目标，把控营销成本的管理重心来说，尤为重要。

　　三. 建立科学的管理信息交流平台，通过降低“时间成本”来有效的实现风险预期。

　　小新认为，在项目运营成本的管理过程中，对各项成本信息的统计、汇总、分析、处理的速度与质量，实际上反映了一家房地产公司内部成本管理架构的科学程度。我们都知道，管理的最基础工具是各项“表格体系”，同样，为了提高工作效率，管理有时候也需要做“减法”。因此，在设立了“成本管理中心”之后，如何建立科学的成本信息交流平台，如何在提高工作效率的基础上，及时的将各项成本问题及解决方案进行交流，就成为重要工作内容。

　　为了更好的实现成本信息有效的传递，实现信息共享，从而达到实时控制、提前预警的控制目的。小新建议在这方面完全可以引进了成本管理系统软件，根据内部机构设置情况及成本管理办法和流程，按照“规划设计、工程施工进度、营销节点运作” 等内容，将项目成本管理目标设置逐级监控与核算，并主要以合同为主线，围绕目标成本展开成本的动态分析与控制。

　　目前国内部分城市房价偏高，去除“投资炒做”造成的“水份”之后，高房价的背后始终伴随着各类开发及建设成本的高涨，对于精明的房地产开发企业，小新认为，应该是以“时间成本”作为衡量企业运营现状的标杆，就是说如何在一定的利润率的水平下，加快项目运做周期，加快资金回流速度，从而争取在“时间”上降低各项“变动成本”的增长速度，在一定程度上，达到控制项目运营成本和风险预期的目标。如果我们站在这个角度来思考企业成本控制的问题，那么“时间成本”，也应该列为一项重要的项目运营成本管理目标，而不仅仅是“交付使用”合同期限后注明的违约赔付问题了。

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