随着“新国十条”遏制房价上涨过快的政策执行，以往房价上涨、销售火爆的态势暂时得到了缓解，对房地产业阶段性宏观调控取得了一定的实效。房地产企业明显感觉到“房子不好卖了!”。由于房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，前期需要投入大量资金，收回却只能在后期销售才能实现，属于高风险的行业。我们知道，利润等于收入减掉成本，在收入下降或恒定的情况下，控制成本则成为保持既定利润的一种必要;此外，对于房地产企业来说，其特点是投资大、周期长，成本构成比较复杂，控制难度比较大。因此，为了实现预期利润目标，加强项目全过程成本管理则成为每一个房产企业亟待解决的关键问题。

　　一、以利润为基准的全过程成本管理理念

　　衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准就是利润，房地产开发也不例外。如何在时间上和空间上增强企业获取利润的能力，是我们在商业活动中永恒追求的核心。房地产企业控制成本的最根本目的是为了实现利润，就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。因此以可实现利润为基准就成为必然选择。

　　成本管理的理念应贯穿房地产开发全过程，通过此方法使成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系，使成本也成为战略组成部分。现阶段低成本、低价格、高利润、较大的市场份额的战略定位或面向高端局部客户群的市场选择，必须采用整体的管理方法。这种方法使成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性，表现为发生互为消长的变化。复杂的关系使成本控制无法单独着眼于建设成本的本身，而应建立全局的理念。

　　二、我国房地产企业的成本管理现状

　　当前，国家宏观政策调控、国际金融风暴的扑面而来，房地产市场的竞争更加激烈，导致的直接结果就是房地产企业经营越来越困难，销量下降、售价下跌，因此加强房地产企业成本管理是必要的。但是，实际工作中，房地产企业关于成本管理还比较滞后，较为普遍地存在着以下一些问题。

　　首先，我国的房地产企业的成本控制基本还处于事后控制，事后只注意后期项目结算的成本控制，而忽略了施工前施工图纸的设计及其优化才是成本控制的重点，是一种典型的会计成本。此外，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，导致房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识。企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。

　　其次，我国的很多房地产企业成本控制只是老板和造价工程师或成本管理部的事情，而没有做到成本控制、人人有责。科学的成本管理工作，是必须公司全员参与的，只有公司中各个部门员工都发挥自己的长处，才能使公司的成本管理工作开展顺利、有效运行，才能为公司创造更多的利润。

　　第三，在市场经济条件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险，而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本管理目标，容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设，加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。

　　第四，从成本管理及控制的手段和管理方法看，大部分开发公司仍处于手工操作阶段，缺少现代化的管理手段;相当多的房地产企业没有成本管理部，即使有也是和工程部或采购部合二为一，这样把使用费用和控制费用混在一个部门是比较难有效地进行成本控制，使整个项目开发过程的成本管理与控制不能够站在一个公正的角度处理问题。

　　第五，我国房地产企业大多是照搬会计准则的成本核算方式(称为“多因一果”成本核算方式)，仅仅把生产直接材料、生产直接费用和生产间接费用三项费用核算到产品成本，而没有把行政管理费用、销售费用和财务费用分配到对应的成本核算对象，这样就使成本的管理和计算不够全面。

　　三、房地产企业全过程成本控制的路径

　　全过程成本管理是在项目实施过程中的管理，项目的成本是随设计方案、规划指标、市场情况、施工现场等情况的变化而发生变化，在整个施工过程中，我们必须时刻关注项目的全过程成本情况，对一切可能影响项目

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