全过程成本管理大致分为下列几步骤：(1)制定目标成本;(2)在施工过程中进行成本管理监管;(3)在施工完成后对成本管理进行总的核算与验算，并填写成本指标表;(4)还有一个较为重要的阶段即取得土地前的成本估算(图1)。

1.前期项目估算成本管理

　　首先，成本管理的前身为项目估算。在房地产企业拿地之前，需根据土地的位置、市政配套、产品的组合、地质情况、产品的采购情况、项目定位及初步预估的售价，成本管理部需提供一个成本的估算，以便公司决策是否拍卖此地。比如占项目较大成本土方工程、混凝土、石材、砌块、砂石等原材料的运输距离及采购成本都对项目的成本盈利等都有一定的影响。

　　其次，成本管理的起点目标成本的设定。土地拍卖到后，销售部需要根据当时的市场情况，对该项目再做详细的项目前期策划，项目前期策划完成后，我们就进入了项目的设计阶段。设计阶段对项目的成本控制影响占到75%甚至更多，所以公司需要在设计阶段花较大力气控制成本。这样，公司成本控制部须直接深入到项目设计阶段，伙同设计人员、销售、财务及工程人员根据项目的定位以及项目的方案设计进行目标成本的编制和设定。

　　2.项目设计各专业领域的成本管理

　　首先，对项目的建筑方案进行测算，避免项目在设计阶段超出目标成本的设定值。建筑方案要从方案、测算、与目标成本对比、调整项目成本和利润表，所有的这一套程序和工作，都是要保证项目成本的准确性，实现项目成本的控制。

　　其次，是成本管理的结构方案设计。由于在目标成本中会设定混凝土和钢筋的单位建筑面积的含量，设计部提供初步的电子版本图纸给成本部，成本部根据电子版图纸进行成本测算，在达到结构指标最优化的同时，确保项目成本和利润的准确性。

　　第三，园林工程设计阶段的成本管理。园建项目要通过一系列的强制要求对园建项目进行控制。如要求软硬景比例不应小于7/3、大树的数量不应大于1棵/100M2，草皮的数量不应小于整个绿化面积的70%等等，这些都是通过项目成本管理中的数据对设计进行控制。

　　第四，设备选型阶段的成本管理。根据楼盘品质的不同，在目标成本限定的条件下，设备工程师考虑品牌时只能在目标成本以下进行选型，防止设备工程师经常要求的一些非标设备。

　　3.房地产项目中期的成本管理

　　首先，招投标过程中的成本管理。由于前期目标成本的确认，很多单价都是历史指导价，市场的不断变化对采购工作也是一个挑战，同时，招标工作的好坏反过来影响项目成本管理的高低。因此，采购各个环节采用成本控制手段是有必要的，采购环节基本可分为资格审查、编制招标方案、编制工程量清单、编制标底价格、编制经济标及技术标编制要求、进行招标答疑、投标单位回标、定标组定标评审及采购部定标通知，这样就完成了一个完整的招标工作。

　　其次，变更管理中的成本管理。在项目实施阶段，变更签证和索赔的发生是在所难免的，但是如果发生变更和索赔也必须及时的更新成本数据，把握好项目利润情况。发生变更和索赔往往对项目的成本控制是非常不利的，故必须对变更签证和索赔做严格流程审批和控制。

　　再次，成本管理不应该只是成本人员或设计人员的事情，而是需要发动全员的成本意识，才能发挥全员的成本意识。因此需要拆分项目成本，责任到具体的人员，采取奖罚措施，使参与成本控制相关人员更具有积极性。

　　4.房地产项目后期的成本管理

　　首先，结算过程中的成本管理。成本管理首先要检查项目结算数据的准确性，由于项目在实施过程中，成本管理一直作为一个高压线时刻警告项目成本，故如果结算中出现与成本管理相差较大的话，我们首先对结算的准确性做一仔细的检查，确定无误后，然后找出并修订我们在该项目实施过程中的漏洞。并且注意在下一阶段或新项目开始时对该环节中的重点防范。

　　其次，其他项目成本管理的成本管理借鉴。项目完工后，我们需要对该项目的成本管理情况作成本总结，提供项目管理过程中的成本管理控制情况并为以后的项目做铺垫。另外，一个项目的成本管理变为最后的结算成本，除了提交完成本总结后，我们还需要作一个结算指标库，给后来的

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